Shein供应链模式及其现存问题

巨大的市场需求呼唤着相应的供应体量。据业内人士透露，目前广东约三分之一的服装产能在为SHEIN服务。这一方面充分利用了广东靠近全球最大、最成熟供应链的优势，同时也是许仰天具有前瞻性的战略眼光的体现，他提前打造了一个供应链共同体。

这个供应链共同体是SHEIN为了满足订单需求，与供应商体系紧密合作的结果。SHEIN实现了小批量、快速、高质量、低延迟的生产标准，与供应商之间形成了相互扶持、高度绑定、互利供应的关系。为了达到这种效果，SHEIN对供应商承担了诸多责任，例如承担库存压力，保证资金链安全，并要求合作供应商不拖欠上游厂商的工资。

SHEIN的供应商也需要承担起相应的责任，包括配合高质量服务要求，具备快速交货能力和承接小规模订单的能力，以及满足更为严苛的服务和品类质量要求。

SHEIN还建立了一套MES系统，实现了对工厂和工人的穿透式过程管理，帮助生产部门向制衣厂输出管理流程和规则、理念。FOB模式下，SHEIN平台设计和制作第一件样衣，由供应商包工包料完成生产。设计师和买手会根据追踪系统抓取产品图，预测流行趋势，然后将元素组合设计出新的衣服款式。

这种供应链体系打造的结果是，SHEIN将下订单到送到仓库的时间大大缩短，甚至可以达到7天或更短。SHEIN的供应链模式也存在一些问题，如对供应商管理较为粗犷，基本上是订单驱动的模式，仍不能算得上有清晰的供应商管理模式。而且SHEIN在行业中具有较大的影响力，对供应商有一定的强势地位。但其优先级大体上可推断为：成本、交期、品质、供应商关系以及供应商成长。

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