2025年，中东新贵尊享中国品质纸尿裤

来源：品牌工厂BrandsFactory

作者：唐诗

2021年10月，疫情平稳后的一个周六，深耕母婴领域多年的黄飞龙与团队飞往中东。他们在沙特市中心的酒店隔离期间，对中东市场的认知发生了翻天覆地的变化。

过去，人们对中东地区的印象可能局限于封闭、保守，以及宗教文化对女性的禁锢。黄飞龙发现，当地女性正变得越来越开放。传统的中东女性需要包裹面纱、戴头巾，但现在，大量年轻女性已不再遵循这一习俗。

更重要的是，中东国家正掀起“改革开放”的浪潮。除了今年世界杯的举办方卡塔尔，沙特也在大力发展旅游业，并已开始向包括中国、美国在内的49个国家/地区发放旅游签证。经济开放也带来了制度和风俗的开放。例如万圣节期间，黄飞龙亲眼看到当地一些地方允许饮酒，这在以前是难以想象的。

开放的政策和财富占有率高、高出生率和购物客单价等有利条件，促使黄飞龙意识到中东是一个潜力巨大的市场。在线上覆盖六七百万孕妇人群后，他决定带领团队落地中东进行品牌本土化。他发现当地人的购物习惯更倾向于线下购物而不是在电商平台网购。

hibobi从去年开始深耕中东市场，推动本地化发展。目前已有1000多个零售终端在销售hibobi的产品。长远来看，hibobi希望发展成为拥有中东本土基因、帮助中国品牌出海中东的渠道品牌。

近期品牌工厂与黄飞龙进行了一次深入交流，了解他在中东创业的感受。以下是根据他的口述整理的内容。

在中东市场创业的过程中，他们意识到本土化是一门重要但笨重的学问。尽管互联网的发展需要巨大的市场和基建能力，但在小型市场如中东地区，需要一套适应本土消费生态的打法。中东百姓生活节奏较慢，乐于前往冷气十足的商场消遣和购物。许多中国品牌没有真正适应本土需求，只是简单地将国内模式搬到海外，这在海外是行不通的。hibobi开始深耕中东市场并推动本地化发展，计划在当地开设更多线下店，并展开战略合作以满足当地需求。长远来看，拥有中东本土基因的hibobi在中国品牌出海中东领域将占据巨大优势。但hibobi仍需稳扎稳打走好每一步，同时铺设线上和线下渠道并在中东各国开设线下品牌店。

关于中东市场的变化，黄飞龙表示从最初的震惊到现在逐渐适应并深入探索的过程中发生了许多有趣的故事和思考。他发现提到中东地区时大多数人仍带有过去的刻板印象但对现实的观察让他意识到中东社会正在逐渐开放并吸纳多元种族及文化。尽管仍面临诸多挑战但中东市场正步入一个经济政治文化全面开放的阶段这为像hibobi这样的品牌提供了巨大的机遇和挑战同时也需要更多的本土化的努力和探索以满足当地消费者的需求并抓住市场机遇。在沙特的半年时间里，我们做了非常多决策上的改变。首先是战略上，我们认为快速推进本土化是最重要的事情。所以我们花下的第一笔钱就是买海外仓，从物流着手，推动全链路的购物体验优化，最大限度地满足当地用户的预期。

中东物流运转非常快，当地每个社区都有药店两小时内配送到家的服务，在这样的市场环境中，10天运送周期的跨境DTC小包根本没有竞争力，如果我们不提升物流效率，品牌只能面临被淘汰的结局，所以筹建海外仓是当下的重中之重。

第二步，我们从产品出发，让产品本土化。通过建立高效率的产品调研、优化、开发流程，本地团队根据市场趋势形成数据报告，反馈到后端开发产品，做到天天调研、时时反应，目前我们开发团队的效率可以说排在国内领先的位置。

本土化没有什么捷径可走，只有事无巨细的探知，深入的挖掘，严谨的推进，不断地迭代。当真是一门十分笨重但很有价值的学问。

从2022年6月开启我们第一个零售终端，到第一家hibobi品牌店（预计2023年第一季度开业），这其实用了很长的周期。

做品牌其实是一个垂直向下的事情，所以必须要做到深入市场。hibobi花了将近两年的时间，才真正在中东市场站稳脚跟。“从空军到地面战，这是一个从快到慢的事情。如果没有前面两年时间的沉淀，我觉得再给我一年，我也做不出来”，黄飞龙感慨道。

这里面的潜在逻辑就是，前期所有的付出，都是为了后期往上走的时候，效率更高，成长更快。

有两种公司容易受到中东本地人的认可。一类是，公司在西方长期经营，有着非常好的口碑，作为全球知名品牌在中东零售；另一种是完全没有知名度的公司，从0开始做线下，第二种则需要付出非常大的努力。

母婴赛道有三种商业形态。一种是做低端生意，在地摊上卖便宜货；第二种是稍微好一点的，以印度零售集团为主的偏性价比品牌，在购物中心售卖；第三种是欧美的中高端品牌，在购物中心或高端商场售卖。

从品类来看，中东其实不缺母婴品牌，已经足够满足需求了。但缺少围绕母婴消费人群提供服务的场景。比如，消费者买奶瓶要找很久，才能找到卖奶瓶的地方，接下来，要买衣服，又要找很久，店面非常地分散，缺少一站式的围绕母婴消费人群的购物场景。

这种现象很大程度上的启发了我们，hibobi定位就是为母婴消费者提供优质解决方案的品牌。聚焦1-6岁的宝宝和他们的家庭，为其提供配套服务。

从逻辑上思量，去全面覆盖新兴市场是正确的。但是要回归到一个很实际的话题，一个创业公司手里有多少钱、多少资源，可以同时在全球各个国家打开市场？但现在的情况是，除了SHEIN之外，几乎没有几家DTC公司能够做到，同时打几十个国家，且每个国家都做的很好的。

这里有一个很重要的问题，如果在当地市场没有做的很深，随便一个品牌进来，都可以把你挤走。在中国，供应链是无差别供货的，因此品牌的优势就体现在本土化的程度之上。

只有把市场做深，才能活下来，才能进一步扩张。hibobi现在正处于扩张阶段，我们做的非常谨慎，走的也比较慢。我和我的投资人说，我们是一家慢公司，我们要沉淀下来，细细打磨，用心去做品牌和渠道。

我们现在每拓展到一个国家，都会亲自去本地考察市场，人不到，就去做市场，根本做不到。中东市场作为hibobi本土化的第一个样板，在本土化步入正轨后，我们就会把这一整套方法复制到其他国家市场，无论是东南亚还是南美，逐步开始步入新兴市场的本土化征程。

在电商界，从线上做到线下、从线下做到线上的成功案例都是极其少的，这是两种能力指标。

线上和线下的货盘是完全不一样的。线下的品牌店和其他零售渠道，包括不同的药店和商超，能力和需求均不相同，进行精细化的管理是有必要的。我们现在负责线下的同事，是在国内的某一品牌有十几年工作经验的专家，线下团队通过区分不同的场景需求提供对应的运营方案。

目前，我们已经在供应链、前端服务团队、品牌产品上做了明确的细分。这也注定hibobi是一家慢公司，一家不断打磨全渠道能力的公司。

现在，我们这几个月的线下业绩在爆炸式增长，这正是慢火烹饪出来的佳绩。

以我们现在线下最火的产品纸尿裤为例。从初次开发到初次适用，进一步二次开发到二次适用 ，团队整整花掉了8个月的时间。产品出来到测试，到入驻流程办完，这是2-3个月的时间。再搭建精细化运营模型，怎么从最后一名卖到现在的前三名，从生产、海运、销售和库存管理，整条链路下来的周转如何进行，这又是几个月时间。

慢就慢在这些地方，但可能存在的壁垒也在这些地方。我们严谨推进，攻克完所有难题，就可以快速增长。

最终，今年十月份线下零售渠道的销售业绩是前5个月加起来的三倍，这是一个从慢到快的活。我们做完单一的经验模型，下一步