本文经授权转载自：品牌工厂BrandsFactory

作者：李华

嘉御资本的办公室位于浦东，毗邻御翠园和嘉里中心，“嘉御”之名便由此而来。2011年，卫哲从阿里巴巴离职后，投身创投领域。

2025年2月初，上海的寒潮肆虐。品牌工厂在嘉御的上海办公室见到了卫哲。进入办公室，沙发、地毯等华丽的欧式风格装饰填满了整个空间。一些被投企业的IP，如身高1.2米左右的泡泡玛特玩偶，被精心摆放着，这是嘉御的“荣誉象征”。嘉御成立10年时，所投企业市值便达到1000亿美元。2024年，卫哲将跨境团队规模扩大了一倍。他表示，2025年跨境的配置要再次翻倍，“金额翻倍，好项目我们会重仓，只要企业愿意。”

跨境电商作为典型的抗周期行业，不受国内经济周期波动的影响。近三年，整个跨境赛道年同比增速保持在9%以上。卫哲认为，跨境电商未来将走独立行情、取得独立业绩、享受高溢价，且A股 IPO退出渠道通畅。他将国内的电商和互联网思维引入跨境电商，比如将亚马逊类比成京东，分析跨境企业如何“去亚马逊化”“去FBA”；同时，他也抓住了中国制造业转型升级的趋势。

2023年，嘉御提出“技工贸”概念，“技”指产品研发能力，“工”指生产制造能力，“贸”指电商贸易。卫哲表示：“为什么现在‘技工贸’重要？因为另一个趋势是：纯工厂型直接开展跨境电商业务，没有工厂的企业以后将难以竞争。”同时，他并不要求企业在初始阶段就能做到“技工贸”的完美平衡，“但创始人要与我理念一致，清楚自己的短板，并有意愿去加强。”

如今，卫哲仍然会密切关注每周的内部汇报，月度复盘则集中在已投项目的业务、财务变化等投后板块。“我们讲述的这些内容，他会询问得非常细致，能够感受到他对业务的了解程度非常深入，并且始终关注着所有市场动态。”卫哲的一位下属这样说道。

如同他过去那些辉煌的履历——将百安居推至中国建材零售连锁超市的领先地位、在三年内使阿里业绩增长十倍——卫哲能够清晰地梳理出行业中所有重要和无关紧要的事项，在泡沫浮现之前，带领嘉御及其众多被投企业进入跨境赛道的深水区。“一半生一半死，其中1%是优秀的，我们的目标不是去网罗那99%。”

以下内容由品牌工厂整理自与卫哲的对话。

01 “3亿利润、10倍以内、让我投2个亿的，我就花时间”

品牌工厂：2024年，嘉御公开披露了6起交易，团队总共考察了多少项目？

卫哲：我这里申请立项的有将近20个，团队看了多少我不太清楚，至少有好几百个。

品牌工厂：您在哪个项目上投入的时间相对较长？

卫哲：如果有项目具备3亿利润、估值在10倍以内且让我投2个亿，我就会花费时间。就这三个标准：规模大、利润高、估值有吸引力。规模大，可能面临的问题也会较多。从1亿增长到3亿相对容易，从3亿到10亿则较为困难。3亿利润的项目，创始人面临的基本问题大多已经解决，不太需要我过多介入。而且我投资的金额可能较大，所以项目给出的估值要对我有足够的吸引力。当然，如果估值过高，也不值得投资，因为当企业达到一定规模时，我们团队的赋能能力可能会受到限制。

品牌工厂：嘉御内部有Silver Bullet（银色子弹）策略，2024年有开展这样的项目吗？

卫哲：“银色子弹”策略不适用于跨境领域，主要应用于科技组。它是为了解决我们基金在早期项目判断上存在分歧的问题。跨境领域不需要存在分歧，原因有二：一是跨境领域不投资早期项目，二是现在我们对于所看项目的阶段标准已经非常明确，不会产生太大的分歧。早期科技项目存在分歧是很正常的。我是文科出身，不能说我否定的都是正确的。我们给予团队一个“银色子弹”的机会；如果投委会否决了，团队可以使用1000万 - 3000万的资金进行投资。但有两个要求：第一，个人跟投比例要翻倍，“银色子弹”项目的跟投比例需要增加；第二，只有当第一颗“银色子弹”命中时，才有机会进行下一个项目的投资。我特别希望你们的“银色子弹”能够成功，以此证明我是错误的。

品牌工厂：是否出现了具有挑战性的新方向？

卫哲：2024年不存在太多新方向。首先，我们从未接触过任何铺货型公司。早在2018年，我们就认为即使铺货型公司的收入和利润较高，但这种模式是不可持续的。后来，当站群、店群被大规模关闭时，我们旗下的众多跨境电商企业没有一个受到影响。其次，关于企业是以亚马逊还是独立站为起点，我们从投资角度来看从未纠结过，也建议创始人不要纠结，而应该根据品类的适配度来决定。品类决定一切。对于亚马逊友好型的产品，如安克的标准品、单件产品，不需要太多展示，像购买充电宝、耳机、数据线等，理论上也没有产品组合需求，就应该老老实实从亚马逊起步。对于非亚马逊友好型的产品，如SHEIN的服装品类，以及需要产品组合的家具等，就应该考虑从非亚马逊平台起步。这与当年判断淘宝友好型、京东友好型的情况类似。京东和亚马逊都可以理解为超市，它们以单品割裂的方式，将整个平台视为一个店铺进行管理。非亚马逊起步并不等同于独立站起步。在考虑做独立站之前，我会询问：“真给你一个独立店铺，你会运营吗？”有很多地方其实有机会运营独立店铺。我建议许多公司先去eBay尝试，eBay上有些品类仍然可以销售，虽然销售情况不是特别好，但练摊成本较低。比如卖衣服、想做独立站的公司，可以在eBay上进行尝试，从而了解一个商铺的管理运作。而亚马逊并没有给过这样的机会。所以，不能仅仅因为投资者的喜好，或者因为有一个品牌梦就选择做独立站，还是要回归到亚马逊友好型和非亚马逊友好型的品类上。这也是我们当年判断的关键，因此我们从来不会在这个问题上纠结。

品牌工厂：SHEIN当初有过这样的纠结吗？

卫哲：SHEIN我们是签订了投资意向书的。许仰天第一次来我们这里时，签订的是1.3亿美金的投前估值，1.5亿美金的投后估值。那是在2016年6月，时间确实比较早。SHEIN其实很多人都理解有误，如今的SHEIN是具有平台思维，而非独立站思维；只是当时的机遇使得独立站的获客成本相对较低，并且其产品的复购频率相对较高。并不是所有人都能够将自己打造成平台，因为不是所有品类都具备非常高的频率。比如母婴品类的消费频率并不高，家具品类的产品迭代快且不稳定，这些独立站的运营难度较大。

品牌工厂：在标的选择上具体有哪些变化？

卫哲：实际上，许多变化从2022年就已经开始，2024年只是一个结果。一是我们开始重视非消费品类的工业品；二是我们开始注重跨境电商企业“技工贸”的平衡。无论是大卖还是从亚马逊起家的企业，在“贸”方面都比较擅长。在2024年之前，嘉御投资的跨境电商企业中没有一个是带工厂的，而2024年我们投资的企业百分百都带有工厂，拥有自己的研发能力。我们一直都比较重视研发能力。很多创始人在运营独立站或亚马逊时，对于增加2%的营销费用很容易接受，但当我们建议他们将这部分费用投入到研发中时，他们却犹豫不决。我告诉他们，好的产品会自己说话，将投入在营销上的这一两个点转移到产品上，效果会更好，流量会增加，毛利也会提高。投入两个点的营销费用，毛利可能不会提高，甚至可能会下降。他们中的很多人甚至不知道这2000万的产品研发费用应该如何使用，有些可能根本没有研发团队。一般情况下，如果一个企业没有研发团队，我们是不会投资的，纯买手型的企业我们也不会考虑，因为这样的企业没有门槛，你能买到的产品，我也能买到。

品牌工厂：致欧、安克最开始也是卖家，他们当时“技工贸”的发展情况如何？

卫哲：说实话，我们投资他们的时间比较早。我们肯定的是，一是不铺货，二是至少是一个买手型的精品卖家。我们在考察安克时，发现他们有10%-20%，甚至更高比例的产品是由研发团队重新设计的。所以，“技”是存在的，我并不追求完美，说这家公司完全是自己研发的，这样的效率太低，周期也太慢了。因此，可以考虑买手型的企业，但必须具备一定的“技”。当年那些站群、店群拥有几十万的SKU，但是真正有几个买手呢？有些甚至可能连买手型都算不上，不是买手型就是铺货型，这样的企业我们是不会关注的。

品牌工厂：这个标准在刚开始投资跨境的时候就有了吗？

卫哲：从一开始就有了，这是我们制定的规则。不过，“贸、工、技”这个概念是在2023年提炼出来的。但实际上，2023年只是多提出了一个“工”而已。“贸”和“技”一直是我们所关注的。“技”的要求是，产品的研发能力要在企业的所有品类中占据一定的比例，并且要不断提高。

品牌工厂：这三个能力要如何去平衡？

卫哲：在开始的时候，企业可能会有一条腿比较粗壮、比较长，重要的是要提醒企业，要清楚自己是依靠什么起家的，同时不要忽略另外两块。如果是以贸易起家的企业，即使不马上建立工厂，也必须先开展研发工作。当然，并不是所有的公司和品类都必须拥有自己的工厂。对于SKU相对较少、产品相对稳定的企业，必须要有工厂；但是对于服装类企业，由于SKU多、产品迭代快且不稳定，就没有必要建立自己的工厂，但必须对工厂具有一定的影响力。比如SHEIN，虽然它没有自己的工厂，但是通过订单和数字化的方式，控制了许多工厂，否则也不会有SHEIN的今天。所以，SHEIN的研发、开款和设计能力并不弱。能够成功发展的企业，“技工贸”一定是平衡的。我并不追求完美，说企业在第一天就能够达到完美的平衡；但是创始人要与我保持一致，清楚自己的短板，并愿意进行加强。

品牌工厂：像这样满足这种标准的标的（“技工贸”都有投入）是否有所增加？

卫哲：越来越多了，跨境组的同事们都非常忙碌，办公室里都找不到人。我们发现水下项目有很多。我对团队说，对于依靠资金扩张的跨境电商企业，原则上我们是不会投资的，跨境电商企业应该拥有健康的现金流。我们看到，有很多利润达到1亿、2亿甚至3亿多的公司，从来没有进行过融资。这些公司不一定在深圳、宁波，可能在其他地方。比如我们官宣的宁波惠康，利润达到3亿，拥有自己的工厂，而且资金也很充裕。为什么现在“技工贸”如此重要？因为另一个趋势是：纯工厂型企业直接开展跨境电商业务，如果没有工厂，未来将如何竞争？

02 “去亚马逊化”≠独立站，品牌≠独立站

品牌工厂：2022年是行业的转折点。如今大家都在谈论品牌出海，您如何看待这一现象？

卫哲：品牌出海并非一种情怀，而是一个长期的战略，所有仅仅出于情怀而进行这件事的，我们都不会投资。不能认为自己是品牌出海，就可以不盈利、可以烧钱，这是不理智的。亚马逊就如同当年的淘宝，能够孕育出一批渠道品牌。当年很多人问我什么是好的淘品牌？我说能够“逃出”淘宝的就是好的淘品牌。从亚马逊入手，打造渠道品牌是没有问题的，但还是要回归到产品品类。但如果说从亚马逊走出后，企业就变得不完整，那么就需要补齐那些之前不需要但现在必备的能力。

品牌工厂：走出亚马逊，哪些能力是至关重要的？

卫哲：营销能力。从亚马逊站内营销转变为全网营销，营销能力缺失了一半。IT能力，在亚马逊上只需做好后台管理，而供应链端和中台分析不需要前台能力，因为不建站就没有前台。物流能力，以前采用VC、FBA模式时不需要过多关注，但现在需要自己建立物流体系。从前端IT、建站，到营销能力都各缺一半，而后面的尾程物流能力几乎是完全缺失的。

品牌工厂：但实际上这些都有专业的服务商可以提供，那么哪些才是核心能力？

卫哲：尾程物流是否完全依赖外部服务并不确定，售后服务、退换货等能力在走出亚马逊后，就如同当年走出淘宝一样，是企业所欠缺的。因此，企业必须清醒地认识到，从渠道品牌向真正的品牌转型过程中存在多少短板。谁说品牌就等于独立站，我们是坚决反对这种观点的。安克到现在独立站的业务占比并不高，但谁能否认安克是一个品牌呢？

品牌工厂：安克当年是如何经历这个过程的？

卫哲：优秀的渠道商能够汇聚所有的品牌，而好的品牌则能够占据所有消费者可触及的渠道。亚马逊的一些卖家在沃尔玛的表现非常出色，在苹果、Target等平台上的销售情况也很好，消费者在多个地方都能够购买到亚马逊的商品。对于好的品牌来说，走出亚马逊，我经常说的是不要立刻建立独立站，首先要做的是不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。亚马逊最多只能占据半壁江山，还有另一半市场等待着企业去开拓。当时我们建议安克，不要急于向沃尔玛线下寻求资源，而是先成为沃尔玛线上的第一品牌，等待线下部门主动找上门来。之后进入其他平台时，也应该从线上开始切入。

品牌工厂：什么时候才是建立独立站的最佳时机？

卫哲：安克从亚马逊出来时，无论是技术、资金实力，还是团队能力，都是最有条件建立好独立站的，但当时我告诉创始人，他们的品类并不是一个适合将独立站作为主要销售渠道的产品，因此没有必要过早建立独立站。我们特别反对将独立站作为主要销售渠道，但我们鼓励每个企业都应该拥有一个独立站。独立站的使命可以分为1.0、2.0、3.0三个阶段，在前面两个阶段的工作没有做好之前，直接进入3.0阶段是站不住脚的。独立站的第一个任务，说白了就是作为产品研发中心的配套工具。我经常开玩笑说，独立站第一天应该归产品研发部管理，它是产品研发的工具和实验室。1.0阶段是企业接触客户、调研产品，了解和洞察海外消费者的最佳途径，因为亚马逊、沃尔玛等平台无法为企业提供这样的数据，用户也无法与企业进行互动。2.0阶段则应该交给独立店铺的运营人员管理。如何做好店铺运营？一是要延长来访者的逗留时间。要让用户在店铺内停留的时间更长，就需要对用户进行打标签，了解用户查看了哪些产品、逗留的时长是多久。考核的指标只有两个，客件数（而不是客单价）以及复购率。要争取将这两个指标提高到亚马逊标准的两倍。亚马逊的客件数为1.3件，独立站要达到2.5 - 2.6件。亚马逊没有推荐和链接，也不会主动引导用户进行复购，而独立站拥有用户数据，就应该主动进行复购操作。亚马逊的复购率为15%，独立站要达到30%。为什么要做好这两件事情呢？只有通过提高复购率和客件数带来的高客单价，才能够支撑独立站的营销费用。当这两件事情做好之后，就可以让整个公司参与进来，市场部可以介入进行推广，实现放量增长，这就是3.0阶段。我说每个人都需要一个独立站，但对于销售额在1亿美金以下的企业，不建议自己建立独立站，使用Shopify就可以了。建立独立站需要组建一支团队，更重要的是，通过使用Shopify，企业才能够了解到它哪些地方不适合自己；有时候，自己想象中的独立站架构可能还不如一些小品牌。我反对雇佣二三十个人或者花费数百万、甚至上千万来建立独立站，使用Shopify就能够满足绝大部分品类的需求。

品牌工厂：1.0、2.0、3.0阶段，各自的周期是多久？

卫哲：不看时间，只看业务数据。